Por Concha Castillejo, abogada y Law & Business Consultancy en Carbonell Abogados.

La crisis y especialmente en determinados sectores, llevó a muchos actores al más allá. Algunos empresarios creyeron sobrevivir aportando o apalancando sus patrimonios para hacer frente a la deuda, al impago de proveedores motivado por concursos o simplemente su desaparición y siguieron trabajando en el día a día, intentando seguir sin más criterio que seguir facturando y pagando, sin más reflexión que hoy estoy vivo y mañana veremos. Esto afecta especialmente a las empresas creadas con anterioridad al año 2007.

¿Realmente han sobrevivido o son “zombies” empresariales?

El ideal sería un proceso totalmente natural y necesario de adaptación a las nuevas situaciones del mercado, sobre una base de conocimiento firme del negocio, su rentabilidad, la de la competencia y de los nuevos nichos de mercado, de forma que el negocio sea flexible y se vaya adaptando al presente. Pero lo cierto es que, en muchas ocasiones, los empresarios no tienen tiempo material porque los roles en la empresa son tan multitarea que consumen todo el tiempo del día a día y sólo cuando se produce una emergencia de caja se toma conciencia de que algo hay que hacer y es habitualmente el momento en que se afronta una reestructuración, evidentemente por fases y priorizando las tareas urgentes e importantes, aunando esfuerzos de todo el equipo y repartiendo tareas.

La caja está vacía, la empresa está enferma, tiene dificultades respiratorias y necesidad de cuidados intensivos, todo detalle por nimio que pudiera parecer es importante. Reduzca a mínimo sus salidas de caja, elimine gastos superfluos, realice ajustes en su stock, no compre más de lo necesario, debe evitar el colapso maximizando la caja y adoptando medidas encaminadas a aumentar la liquidez, interrumpiendo inversiones, abandonando producciones con rentabilidad marginal y céntrese en las que tienen mayor margen bruto y son generadoras de caja, en resumen, tome todas las medidas destinadas a mejorar sus flujos de caja y adopte una actitud defensiva. Debe eliminarse cualquier pago a accionistas. En este momento salir de cuidados intensivos y respiración asistida es lo primero. Vaya al retorno inmediato, ya habrá tiempo de retomar nuevos proyectos. Oriente su gestión a la caja.

En el caso de que el colapso afecte personalmente, de que la empresa no tenga equipo suficiente, no hay que dudarlo, debe buscarse un equipo externo de apoyo que gestione la situación de crisis y ordene el proceso priorizando lo urgente, asigne roles, evalúe todo lo mejorable. El equipo externo es su trabajador 360, un trabajador fresco, objetivo con vista de pájaro y temporal.

En una segunda fase, ha mejorado la liquidez, pasamos a planta y se ha retirado la respiración asistida. Es el momento de reflexionar y trabajar sobre la estabilidad, analizar la rentabilidad y mejorar la estructura de costes, focalizarse en la cuenta de resultados y reestructurar la deuda o renegociarla. La propiedad, dirección general o gerencia debe centrarse en el “Core Business de su empresa”, analizar qué producto o servicio tiene mayor margen bruto, abandonando o reduciendo aquellos que tengan margen pequeño y renunciando por el momento a las inversiones. ¿Sabe cuál es su margen de rentabilidad? ¿Ha escandallado su producto o servicio?

Conociendo en profundidad nuestra empresa, podremos, desplegar nueva actividad, mejorar los procesos, flexibilizar la contratación laboral, estructurar nuestra oferta de productos o servicios y abordar mercados competitivos.

Importante realizar una “due diligence” y en su caso un “compliance” que permita analizar y conocer todos los riesgos, asegurar el cumplimiento normativo y minimizar cualquier impacto que podría ser mortal cuando nos estamos recuperando.

Pronto nos darán el alta, cuando ocurra, no olvidar los cuidados preventivos de esta “persona” que es nuestra empresa, ver su viabilidad a largo plazo, definir su estrategia y buscar oportunidades en el mercado.

Mientras, el back office “in-house” o externalizado debe controlar el día a día y siempre con un objetivo, caja libre. Hay una expresión en inglés muy ilustrativa, “Turnover is vanity, profit is sanity”, en castellano, tener mucha facturación no necesariamente es un dato positivo, aunque alimente la vanidad de la propiedad; tener beneficios indica cómo está la compañía, pero tener flujo de caja, es realidad pura si tenemos unos hábitos saludables de control y buen hacer en el ámbito jurídico – fiscal.

Cuando su caja empiece a crecer ya puede plantearse nuevas inversiones, nuevos mercados, lanzamiento de nuevos productos, optimizar su estructura de capital y la financiación. Será libre para repartir dividendos, teniendo una empresa saneada y que respira.

En el caso de que después de este proceso se detecte que la empresa no es rentable, no es viable e inevitablemente dejará de respirar en un momento u otro, cambie el rumbo desde una posición de control, sabiendo lo que mide el “agujero” y prepárese para una nueva vida. Existen vías como el cierre ordenado, la venta de activos o de unidades de negocio e incluso el concurso. Nunca es tarde para empezar de nuevo porque en la vida, hay muchas vidas.